~/gdp · Zusammenfassung, am Quelldokument geprüft

Das Wichtigste für den Projektstart (Woche 2)

Dieses Modul versammelt die unverzichtbaren Werkzeuge, um ein Projekt auf eine solide Grundlage zu stellen: die Ziele mit dem Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit verhandeln, die Stakeholder kartieren und die Relevanz des Projekts mit der SWOT-Matrix bewerten. Anschließend lernen Sie, Entscheidungen mit dem PDCA-Zyklus in Handlungen umzusetzen, die vier Arten von Projektbesprechungen zu moderieren, SMART-Ziele festzulegen, Aufgaben zu verteilen und den Fortschritt mit Meilensteinen zu gliedern, um den gefürchteten Tunneleffekt zu vermeiden. Eine persönliche Zusammenfassung des Kurses von Rémi Bachelet (Centrale Lille), verständlich für alle, die mit dem Projektmanagement beginnen.

Persönliche Zusammenfassung, am Quelldokument gegengelesen. Den vollständigen Kurs, seine Videos und Teilnahmebescheinigungen finden Sie im MOOC Gestion de Projet von Rémi Bachelet, Centrale Lille: Nichts ersetzt den MOOC selbst. Die Materialien des MOOC stehen unter der Lizenz Creative Commons BY-NC-SA 4.0.

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Die Stakeholder des Projekts

Das Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit (frz. triangle QCD, im Deutschen meist „magisches Dreieck“ genannt) ist das wichtigste Werkzeug, um ein Ziel zu verhandeln oder neu zu verhandeln; die englische Fassung ordnet Scope der Qualität, Time den Terminen und Cost den Kosten zu.
Die Qualität umfasst die technischen Spezifikationen, die Funktionen, die Zuverlässigkeit und die Benutzerfreundlichkeit des Liefergegenstands; man spricht auch vom Projektumfang, der im Lastenheft festgehalten wird.
Der Liefergegenstand liegt auf drei Achsen (Qualität, Zeit, Budget), und man kann nicht alles zugleich haben: Um schneller zu liefern, muss man höhere Kosten in Kauf nehmen (etwa zusätzliches Personal einstellen) oder den Umfang verringern und auf bestimmte Funktionen verzichten.
Das magische Dreieck ist nur eine Metapher für den Dialog mit dem Kunden und den Stakeholdern: Man darf es nie zum Rechnen verwenden.
Die Stakeholder (frz. parties prenantes) sind alle vom Projekt betroffenen Akteure, verteilt auf vier große Kategorien: diejenigen, die das Projekt anfordern und finanzieren (Kunde, Auftraggeber, Geldgeber), diejenigen, die den Fortschritt koordinieren und über einen Abbruch entscheiden können (Projektleiter, Direktor, Koordinator), diejenigen, die ausführen (Projektteam, Dienstleister, Subunternehmer), und diejenigen, die betroffen sind, ohne formell zum Projekt zu gehören (Allgemeinheit, Endkunden, etwa die Anwohner einer Autobahn).
Die Stakeholder-Landkarte ordnet alle Akteure nach zwei Achsen, was sie zu gewinnen und was sie zu verlieren haben, um Unterstützung und Widerstand vorherzusehen und die Ziele bestmöglich zu verhandeln.

Magisches Dreieck (QCD): : Werkzeug zur Verhandlung von Zielen, das den Liefergegenstand auf drei Achsen verortet: Qualität (Umfang), Kosten (Budget) und Zeit.
Stakeholder: : Gesamtheit der von einem Projekt betroffenen Akteure (frz. parties prenantes).
Stakeholder-Landkarte: : Einordnung der Akteure danach, was sie im Projekt zu gewinnen und zu verlieren haben, um ihre Haltung vorherzusehen.

S2V2

Relevanz eines Projekts: die SWOT-Matrix

Die SWOT-Matrix bewertet die Relevanz eines Projekts in zwei Schritten: eine interne Analyse, die Stärken und Schwächen ermittelt, dann eine externe Analyse, die Chancen und Risiken beschreibt.
Die Matrix wird gelesen, indem man zwei Dimensionen kreuzt: Die linke Spalte versammelt die Elemente mit positiver Wirkung, die rechte die negativen; die obere Zeile enthält die Faktoren interner Herkunft, die die Organisation steuern kann, die untere Zeile die externen Faktoren, die von außen auf das Projekt einwirken.
Die vier Quadranten sind: S für Strengths (Stärken, positive interne Faktoren), W für Weaknesses (Schwächen, negative interne Faktoren), O für Opportunities (Chancen, positive externe Parameter) und T für Threats (Risiken, negative externe Variablen).
Die SWOT-Analyse wird vor dem Projektstart oder bei jeder wichtigen Abwägungsentscheidung erstellt, unter Einbeziehung aller betroffenen Fachleute, ohne einen Bereich auszulassen.
Jeder Quadrant muss knapp bleiben, mit einer begrenzten Zahl von Faktoren (zwei bis vier), und die Matrix muss aktualisiert werden, weil sich die Faktoren verändern.
Das Vorgehen unterscheidet sich je Quadrant: Stärken vorrangig einsetzen, den eigenen Handlungsspielraum nutzen, um Schwächen zu beseitigen oder sie sogar in Stärken zu verwandeln, Chancen schnell erkennen, um sie zu ergreifen, und die Folgen von Risiken minimieren, da man auf ihre Ursachen keinen Einfluss hat.

SWOT-Matrix: : Werkzeug zur Bewertung der Relevanz eines Projekts, das positive und negative Faktoren mit ihrer internen oder externen Herkunft kreuzt.
Stärken (Strengths): : Positive Faktoren interner Herkunft.
Schwächen (Weaknesses): : Negative Faktoren interner Herkunft.
Chancen (Opportunities): : Positive Parameter externer Herkunft.
Risiken (Threats): : Negative Variablen externer Herkunft.

S2V3

Effizient im Team mit dem PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus ist eine iterative Managementmethode in vier Schritten: Plan (planen), Do (umsetzen), Check (überprüfen) und Act (anpassen); er schlägt die Brücke zwischen den in Besprechungen getroffenen Entscheidungen und ihrer tatsächlichen Umsetzung.
Plan ist der wichtigste Schritt: Nichts ist entscheidender, als vor dem Handeln nachzudenken und Ziele festzulegen. Er verläuft in drei Etappen: das Problem identifizieren (W-Fragen nach QQOQCCP, Brainstorming, Priorisierung nach dem Pareto-Prinzip), die Ursachen verstehen (Ishikawa-Diagramm, Fünf-Warum-Methode) und dann mit einem Aktionsplan nach Lösungen suchen.
Do: Jedes Team arbeitet für sich nach dem vorgesehenen Plan, wobei auf zwei Dinge zu achten ist: nie zu lange ohne Standortbestimmung bleiben (Tunneleffekt) und den Überblick über den Fortschritt der übrigen Projektaufgaben behalten.
Check ist der Schritt, den Anfänger vergessen: Nach der Aktion prüft man, ob das Geplante tatsächlich geliefert wurde, mithilfe der Abweichungsanalyse, die Soll und Ist anhand von Kennzahlen vergleicht. Abweichungen festzustellen ist normal, wichtig ist, es zu tun, um weitermachen zu können.
Act bedeutet, Schlussfolgerungen zu ziehen und das gewonnene Wissen zu sichern, was zu neuen Zielen und einer neuen Planung für den nächsten Zyklus führt. Kurze Iterationen mit Tests im kleinen Maßstab und schnellen Rückmeldungen sind besser als ein großer Zyklus ohne Kontrolle.
Der PDCA-Zyklus ist ursprünglich ein Werkzeug zur Qualitätsverbesserung, das Shewhart zugeschrieben und von Deming bekannt gemacht wurde; Deming schlug die Variante PDSA vor (Study statt Check), eine weitere Variante ist OPDCA (O für die anfängliche Beobachtung). In Six Sigma ist sein Gegenstück DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

PDCA: : Iterative Managementmethode in vier Schritten: Plan, Do, Check, Act (planen, umsetzen, überprüfen, anpassen).
Abweichungsanalyse: : Vergleich von Soll und Ist anhand von Kennzahlen, Kern der Check-Phase.
PDSA: : Von Deming vorgeschlagene Variante, bei der die Kontrolle durch Untersuchung und Analyse ersetzt wird, wie im wissenschaftlichen Vorgehen.
DMAIC: : Gegenstück zum PDCA in Six Sigma: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
OPDCA: : Variante des PDCA mit einer zusätzlichen Anfangsphase, in der die aktuelle Situation beobachtet wird.

S2V4

Moderation und Effizienz von Besprechungen

Der Kurs unterscheidet vier Arten von Projektbesprechungen: die Fachbesprechung, die Lenkungsbesprechung (frz. réunion de chantier), die Fortschrittsbesprechung und das Stand-up-Meeting.
Die Fachbesprechung dient dazu, an konkreten Punkten zu arbeiten und ein Problem zu lösen, nur mit den betroffenen Personen; sie ist die einzige Besprechungsart, die länger als eine Stunde dauern darf, weil dort gemeinsam Probleme bearbeitet werden.
Die Lenkungsbesprechung stellt dem Lenkungsausschuss, dem Projektleiter und den Verantwortlichen im Team das Wesentliche zu Fortschritt und Ergebnissen vor; sie dauert nie länger als eine Stunde und muss sich auf das Wesentliche beschränken. In dieser Art von Besprechung wird ein Bericht vorgestellt, die sogenannte Berichtspräsentation (frz. soutenance).
Die Fortschrittsbesprechung, den Mitgliedern des Projektteams vorbehalten, verfolgt den Projektverlauf und behandelt Blockaden; sie neigt dazu, sich in die Länge zu ziehen, und sollte eine Stunde nicht überschreiten. Das Stand-up-Meeting ist eine Blitzrunde im Stehen, bei der jede Person drei Fragen beantwortet: was ich seit der letzten Besprechung getan habe, was ich jetzt zu tun habe, auf welche Schwierigkeiten ich stoße.
Auf jede Besprechung folgt eine schriftliche Dokumentation: ein Protokoll, das innerhalb von 48 Stunden verteilt wird, den Austausch zusammenfasst, die Entscheidungen festhält und die Aktionen plant; es kann die Form einer Mindmap annehmen.
Besprechungen sind teuer: Ein Stand-up für ein Team von 7 Personen kostet 100 bis 200 Euro, eine Lenkungsbesprechung 2.000 bis 3.000 Euro. Eine Stunde Besprechung erfordert im Schnitt 4 Stunden Vorbereitung, und der Moderator muss die Tagesordnung vorstellen, reihum alle zu Wort kommen lassen, an die Liefergegenstände und Entscheidungen vom letzten Mal erinnern und die Besprechung dann in konkrete Aktionen münden lassen.

Stand-up-Meeting: : Blitzbesprechung im Stehen für eine kurze Abstimmung im Team, zu einem regelmäßigen Termin.
Berichtspräsentation (soutenance): : Vorstellung eines Berichts in einer Lenkungsbesprechung.
Protokoll: : Schriftliche Zusammenfassung, innerhalb von 48 Stunden verteilt, die den Austausch zusammenfasst, Entscheidungen festhält und Aktionen plant.

S2V5

Die Aufgabenverteilung

Ein gutes Ziel prüft man mit der Eselsbrücke SMART: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, aber ehrgeizig, Terminiert.
Spezifisch heißt einfach, präzise und klar; Messbar heißt so formuliert, dass es anschließend überprüft werden kann: etwa eine Senkung der Fehlzeiten um 15 % anstreben, statt sie bloß zu verringern.
Akzeptiert bedeutet, weder das Was noch das Wie vorzugeben: Man führt einen Dialog und hilft der Person, ihre eigene Lösung vorzuschlagen; die Schlüsselfrage lautet: Wie würden Sie vorgehen? Ein Ziel muss außerdem realistisch, aber ehrgeizig sein (ist es zu leicht, motiviert es nicht; ist es zu schwer, führt es zum Scheitern) und eine klare Frist haben.
Die To-do-Liste legt die Aufgaben mithilfe einer gemeinsam genutzten Tabelle Verantwortlicher - Aktion - Frist fest: wer was bis wann erledigt. Eine ausführliche Fassung ergänzt für jede Aufgabe die verantwortliche Person, das Lieferdatum, den Aufwand in Personenzeit, die Liefergegenstände, die Priorisierung (zum Beispiel ein Index von 0 bis 4), die Art der Abnahme, den Fortschritt in Prozent mit dem Datum der letzten Aktualisierung und einen etwaigen Verzug.
In der Praxis wird die To-do-Liste gemeinsam erstellt, etwa zum Abschluss einer Teambesprechung, dann für alle zugänglich gemacht und von jeder für eine Aufgabe verantwortlichen Person regelmäßig aktualisiert.
Tipps zur Steuerung: gemeinsam die erwarteten Liefergegenstände klären, die Aktionen priorisieren, die Arbeit ausgewogen verteilen, ohne 3 Aufgaben pro Woche und Person zu überschreiten, die Liste regelmäßig kürzen und vereinfachen und die wesentlichen Aufgaben mit einem PDCA ausarbeiten.

SMART: : Kriterien eines guten Ziels: Spezifisch, Messbar, Akzeptiert, Realistisch, aber ehrgeizig, Terminiert.
To-do-Liste: : Tabelle zur Aufgabenverteilung nach dem Muster Verantwortlicher - Aktion - Frist: wer was bis wann erledigt.

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Meilensteinplanung und Tunneleffekt

Der Tunneleffekt tritt in der Ausführungsphase auf: Sobald die Arbeiten delegiert sind, können Kunde und Auftraggeber den Fortschritt der technischen Aufgaben nicht mehr verfolgen und haben keinerlei Einblick in den Stand des Projekts. Wer lange ohne Kontrolle wartet, erlebt am Ausgang des Tunnels garantiert böse Überraschungen.
Die Lösung ist die Meilensteinplanung: Meilensteine setzen, also Zwischenergebnisse, die nach der SMART-Methode festgelegt werden, wobei der Fortschritt zwischen zwei Meilensteinen mit einem PDCA überprüft wird.
Ein Meilenstein ist ein Ereignis, das eine Standortbestimmung zum Fortschritt erlaubt, ein Zwischenergebnis liefert und eine Freigabe durch die Entscheidungsträger bringt; er verhindert, dass ein Arbeitspaket zu lang wird.
Ein Meilenstein ist auch ein Treffpunkt der Projektbeteiligten (Lenkungsausschuss, Team, Kunde), mit anderen Worten eine Lenkungsbesprechung; er macht die Etappen greifbar, indem er das Ende eines Arbeitspakets und den Beginn des nächsten markiert, als Punkt, den man zwingend passieren muss.
Die Meilensteinplanung motiviert das Team, das an einfacheren Zielen arbeitet, bindet den Kunden ein, der nach und nach auf die ersten Liefergegenstände reagieren kann, und erlaubt es, den Fortschritt zu kontrollieren, um jedem Verzug vorzubeugen.
Verhaltensweisen, die den Tunneleffekt erzeugen: aufseiten des Auftragnehmers mangelnde Transparenz und das Zurückhalten von Informationen (etwa den Lenkungsausschuss nicht sofort über einen absehbaren größeren Verzug zu informieren); aufseiten des Auftraggebers Desinteresse am Projekt oder ein Prioritätenwechsel ohne Vorwarnung; manche Autoren fügen menschliche Faktoren wie Faulheit oder übertriebenen Optimismus hinzu.

Tunneleffekt: : Ausführungsphase, in der Kunde und Auftraggeber keinerlei Einblick in den Fortschritt des Projekts haben.
Meilenstein: : Ereignis, das das Ende eines Arbeitspakets und den Beginn des nächsten markiert, mit Standortbestimmung, Zwischenergebnis und Freigabe durch die Entscheidungsträger.
Meilensteinplanung: : Gliederung des Projekts in SMART-Zwischenergebnisse, die mit einem PDCA kontrolliert werden, um den Tunneleffekt zu vermeiden.

Testen Sie sich

Übungsquiz

Frage 1 / 6

Beim Projektstart verlangt Ihr Kunde eine schnellere Lieferung als geplant. Was lässt sich in dieser Verhandlung mit dem magischen Dreieck verdeutlichen?

Mit dem Dreieck lassen sich die Mehrkosten der Beschleunigung genau berechnen.Um zu beschleunigen, muss man entweder das Budget erhöhen oder den Umfang des Liefergegenstands verringern.Mit einer guten Organisation lassen sich Qualität, Kosten und Zeit gleichzeitig verbessern.Nur die Zeit ist verhandelbar, Qualität und Kosten sind durch das Lastenheft endgültig festgelegt.

Offizielle Quellen: gestiondeprojet.pm/bases-organisation-projet/ · projectmanagementcourse.pm/essential-organization-tools/ · mooc.gestiondeprojet.pm · ondemand.mooc.gestiondeprojet.pm