~/gdp · synthèse vérifiée contre le document source

L'essentiel pour démarrer un projet (semaine 2)

Ce module rassemble les outils indispensables pour lancer un projet sur de bonnes bases : négocier les objectifs avec le triangle qualité-coût-délai, cartographier les parties prenantes et évaluer la pertinence du projet grâce à la matrice SWOT. Vous y apprenez ensuite à transformer les décisions en actions avec le cycle PDCA, à animer les quatre types de réunions de projet, à fixer des objectifs SMART, à répartir les tâches et à jalonner l'avancement pour éviter le redoutable effet tunnel. Une synthèse personnelle du cours de Rémi Bachelet (Centrale Lille), accessible à toute personne qui débute en gestion de projet.

Synthèse personnelle, relue contre le document source. Le cours complet, ses vidéos et ses attestations vivent sur le MOOC Gestion de Projet de Rémi Bachelet, Centrale Lille : rien ne remplace le MOOC lui-même. Ressources du MOOC diffusées sous licence Creative Commons BY-NC-SA 4.0.

S2V1

Les parties prenantes du projet

Le triangle Qualité-Coût-Délai (QCD) est l'outil principal pour négocier ou renégocier un objectif ; sa version anglaise associe Scope à la qualité, Time aux délais et Cost aux coûts.
La qualité recouvre les spécifications techniques, les fonctions, la fiabilité et la facilité d'utilisation du livrable ; on parle aussi de périmètre du projet, formalisé dans le cahier des charges.
Le livrable se situe sur trois axes (qualité, délai, budget) et l'on ne peut pas tout avoir à la fois : pour accélérer la livraison, il faut accepter de payer plus cher (par exemple embaucher du personnel supplémentaire) ou de réduire le périmètre en renonçant à certaines fonctions.
Le triangle QCD est uniquement une métaphore pour dialoguer avec le client et les parties prenantes : il ne faut jamais s'en servir pour faire des calculs.
Les parties prenantes (stakeholders en anglais) sont l'ensemble des acteurs concernés par le projet, répartis en quatre grandes catégories : ceux qui demandent et financent le projet (client, commanditaire, bailleur de fonds), ceux qui coordonnent l'avancement et peuvent décider de l'arrêter (chef de projet, directeur, coordinateur), ceux qui exécutent (équipe-projet, prestataires, sous-traitants) et ceux qui sont affectés sans faire formellement partie du projet (communauté, clients finaux, comme les riverains d'une autoroute).
La carte des parties prenantes classe tous les acteurs selon deux axes, ce qu'ils ont à gagner et ce qu'ils ont à perdre, afin d'anticiper les soutiens et les oppositions et de négocier au mieux les objectifs.

Triangle QCD: : Outil de négociation des objectifs qui situe le livrable sur trois axes : qualité (périmètre), coût (budget) et délai.
Parties prenantes: : Ensemble des acteurs concernés par un projet (stakeholders en anglais).
Carte des parties prenantes: : Classement des acteurs selon ce qu'ils ont à gagner et à perdre dans le projet, pour anticiper leurs attitudes.

S2V2

Pertinence d'un projet : la matrice SWOT

La matrice SWOT évalue la pertinence d'un projet en deux temps : une analyse interne qui identifie les forces et les faiblesses, puis une analyse externe qui caractérise les opportunités et les menaces.
La matrice se lit en croisant deux dimensions : la colonne de gauche regroupe les éléments à incidence positive et celle de droite les éléments négatifs ; la ligne du haut contient les facteurs d'origine interne, contrôlables par l'organisation, et la ligne du bas les facteurs externes qui s'imposent au projet.
Les quatre quadrants sont : S pour Strengths (forces, facteurs positifs internes), W pour Weaknesses (faiblesses, facteurs négatifs internes), O pour Opportunities (opportunités, paramètres positifs externes) et T pour Threats (menaces, variables négatives externes).
Le SWOT se réalise avant le lancement du projet ou lors de chaque arbitrage important, en impliquant tous les experts concernés sans faire l'impasse sur un domaine.
Chaque quadrant doit rester synthétique, avec un nombre limité de facteurs (de deux à quatre), et la matrice doit être remise à jour car les facteurs évoluent.
La conduite à tenir diffère par quadrant : mettre en œuvre les forces en priorité, utiliser sa marge de manœuvre pour lever les faiblesses voire les transformer en forces, détecter rapidement les opportunités pour les saisir, et minimiser les conséquences des menaces puisqu'on ne peut pas agir sur leurs causes.

Matrice SWOT: : Outil d'évaluation de la pertinence d'un projet croisant les facteurs positifs et négatifs avec leur origine interne ou externe.
Forces (Strengths): : Facteurs positifs d'origine interne.
Faiblesses (Weaknesses): : Facteurs négatifs d'origine interne.
Opportunités (Opportunities): : Paramètres positifs d'origine externe.
Menaces (Threats): : Variables négatives d'origine externe.

S2V3

Être efficace en équipe avec le PDCA

Le PDCA est une méthode de management itérative en quatre étapes : Plan (planifier), Do (développer), Check (contrôler) et Act (ajuster) ; il fait le lien entre les décisions prises en réunion et leur concrétisation réelle.
Plan est l'étape la plus importante : rien n'est plus vital que de réfléchir et fixer des objectifs avant d'agir. Elle se déroule en trois temps : identifier le problème (QQOQCCP, brainstorming, priorisation type Pareto), comprendre les causes (diagramme d'Ishikawa, méthode des cinq pourquoi), puis rechercher les solutions avec un plan d'action.
Do : chaque équipe travaille de son côté en suivant le plan prévu, avec deux vigilances : ne jamais rester trop longtemps sans faire le point (effet tunnel) et garder une vision globale de l'avancement des autres tâches du projet.
Check est l'étape que les débutants oublient : après l'action, on vérifie que ce qui était prévu est bien livré, grâce à l'analyse des écarts qui compare le prévu et le réalisé avec des indicateurs. Constater des écarts est normal, l'important est de le faire pour enchaîner.
Act consiste à tirer les conclusions et à capitaliser la connaissance acquise, ce qui amène de nouveaux objectifs et une nouvelle planification pour le cycle suivant. Il vaut mieux des itérations courtes, avec des tests à petite échelle et des retours rapides, qu'un grand cycle sans contrôle.
Le PDCA est à l'origine un outil d'amélioration de la qualité, attribué à Shewhart et popularisé par Deming ; ce dernier a proposé la variante PDSA (Study à la place de Check), une autre variante étant l'OPDCA (O pour l'observation initiale). En Six Sigma, son analogue est le DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

PDCA: : Méthode de management itérative en quatre étapes : Plan, Do, Check, Act (planifier, développer, contrôler, ajuster).
Analyse des écarts: : Comparaison du prévu et du réalisé à l'aide d'indicateurs, au cœur de la phase Check.
PDSA: : Variante proposée par Deming où le contrôle est remplacé par l'étude et l'analyse, comme dans la démarche scientifique.
DMAIC: : Analogue du PDCA en Six Sigma : Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
OPDCA: : Variante du PDCA ajoutant une phase initiale d'observation de la situation actuelle.

S2V4

Animation et efficacité des réunions

Le cours distingue quatre types de réunions de projet : la réunion technique, la réunion de chantier, la réunion d'avancement et le stand-up meeting.
La réunion technique sert à travailler sur des points précis et à résoudre un problème, avec uniquement les personnes concernées ; c'est le seul type de réunion pouvant dépasser une heure, car des problèmes y sont traités en commun.
La réunion de chantier présente l'essentiel de l'avancement et des résultats au comité de pilotage, au chef de projet et aux responsables de l'équipe ; elle ne dure jamais plus d'une heure et doit aller à l'essentiel. C'est lors de ce type de réunion qu'un rapport est présenté, ce qu'on appelle une soutenance.
La réunion d'avancement, réservée aux membres de l'équipe projet, suit le déroulement du projet et traite les blocages ; elle a tendance à se prolonger et il faut éviter d'excéder une heure. Le stand-up meeting est un point éclair réalisé debout, où chacun répond à trois questions : ce que j'ai fait depuis la dernière réunion, ce que j'ai à faire maintenant, les difficultés que je rencontre.
Toute réunion est suivie d'une trace écrite : un compte-rendu diffusé dans les 48 heures, qui résume les échanges, formalise les décisions et planifie les actions ; il peut prendre la forme d'une mind map.
Les réunions coûtent cher : un stand-up pour une équipe de 7 revient à 100 à 200 euros, une réunion de chantier de 2 000 à 3 000 euros. Une heure de réunion demande en moyenne 4 heures de préparation, et l'animateur doit présenter l'ordre du jour, faire un tour de table, rappeler les livrables et décisions de la fois précédente, puis faire déboucher la réunion sur des actions précises.

Stand-up meeting: : Réunion éclair effectuée debout pour un point rapide d'équipe, sur un créneau régulier.
Soutenance: : Présentation d'un rapport lors d'une réunion de chantier.
Compte-rendu: : Synthèse écrite diffusée sous 48 heures, qui résume les échanges, formalise les décisions et planifie les actions.

S2V5

La répartition des tâches

Un bon objectif se vérifie avec le moyen mnémotechnique SMART : Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste mais ambitieux, défini dans le Temps.
Spécifique signifie simple, précis et clair ; Mesurable signifie formulé de façon à pouvoir être vérifié ensuite : par exemple, viser une réduction de l'absentéisme de 15 % plutôt que simplement le diminuer.
Accepté implique de ne pas imposer le quoi ni le comment : on dialogue et on aide la personne à proposer sa propre solution, la question clé étant : comment faire d'après vous ? Un objectif doit aussi être réaliste mais ambitieux (trop facile, il ne motive pas ; trop dur, il mène à l'échec) et comporter une échéance précise.
La Todo List définit les tâches en partageant un tableau Pilote - Action - Délai : qui fait quoi et pour quand. Une version exhaustive ajoute pour chaque tâche le responsable, la date de livraison, la charge en temps-homme, les livrables, la priorisation (par exemple un indice de 0 à 4), le mode de validation, le pourcentage d'avancement avec sa date de mise à jour et l'éventuel retard.
En pratique, la Todo List se construit ensemble, par exemple en conclusion d'une réunion d'équipe, puis elle est rendue accessible à tous et mise à jour régulièrement par chaque responsable de tâche.
Conseils de gestion : clarifier ensemble les livrables attendus, prioriser les actions, répartir le travail de manière équilibrée sans dépasser 3 tâches par semaine et par personne, réduire et simplifier régulièrement la liste, et détailler les tâches essentielles avec un PDCA.

SMART: : Critères d'un bon objectif : Spécifique, Mesurable, Accepté, Réaliste mais ambitieux, défini dans le Temps.
Todo List: : Tableau de répartition des tâches de type Pilote - Action - Délai : qui fait quoi et pour quand.

S2V6

Jalonner un projet et l'effet tunnel

L'effet tunnel apparaît pendant la phase d'exécution : une fois les travaux délégués, le client et le maître d'ouvrage ne peuvent plus suivre la progression des tâches techniques et n'ont aucune visibilité sur l'état d'avancement du projet. Attendre longtemps sans suivi garantit de mauvaises surprises à la sortie du tunnel.
La solution est le jalonnement : créer des jalons, c'est-à-dire des livrables intermédiaires fixés selon la méthode SMART, l'avancement entre deux jalons étant contrôlé avec un PDCA.
Un jalon est un événement qui permet de faire un point sur l'avancement, d'obtenir un livrable intermédiaire et d'avoir une validation par les décideurs ; il évite qu'un lot de travail soit trop long.
Un jalon est aussi un point de rencontre entre les acteurs du projet (comité de pilotage, équipe, client), autrement dit une réunion de chantier ; il matérialise les étapes en marquant la fin d'un lot de travail et le début d'un autre, comme un point de passage obligatoire.
Le jalonnement motive l'équipe qui travaille sur des objectifs plus simples, implique le client qui peut réagir au fur et à mesure aux premiers livrables, et permet de contrôler l'avancement pour anticiper tout retard.
Les comportements qui créent l'effet tunnel : côté maîtrise d'œuvre, le manque de transparence et la rétention d'information (par exemple ne pas prévenir immédiatement le comité de pilotage d'un retard important prévisible) ; côté maîtrise d'ouvrage, se désintéresser du projet ou changer de priorité sans prévenir ; certains auteurs y ajoutent des facteurs humains comme la paresse ou un optimisme exagéré.

Effet tunnel: : Période d'exécution pendant laquelle le client et le maître d'ouvrage n'ont aucune visibilité sur l'avancement du projet.
Jalon: : Événement qui marque la fin d'un lot de travail et le début d'un autre, avec point d'avancement, livrable intermédiaire et validation par les décideurs.
Jalonnement: : Découpage du projet en livrables intermédiaires SMART, contrôlés par un PDCA, pour éviter l'effet tunnel.

Testez-vous

QCM d'entraînement

question 1 / 6

Au lancement d'un projet, votre client demande une livraison plus rapide que prévu. Que permet de faire comprendre le triangle QCD dans cette négociation ?

Le triangle permet de calculer précisément le surcoût lié à l'accélération du projet.Pour accélérer, il faudra soit augmenter le budget, soit réduire le périmètre du livrable.Avec une bonne organisation, la qualité, le coût et le délai peuvent être améliorés simultanément.Seul le délai est négociable, la qualité et le coût étant définitivement fixés par le cahier des charges.

Sources officielles : gestiondeprojet.pm/bases-organisation-projet/ · projectmanagementcourse.pm/essential-organization-tools/ · mooc.gestiondeprojet.pm · ondemand.mooc.gestiondeprojet.pm