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Les fondamentaux de la gestion de projet (semaine 1)

Ce module d'ouverture du MOOC Gestion de Projet de Rémi Bachelet (Centrale Lille) pose les bases indispensables : ce qui définit un projet, le paradoxe entre marge de manœuvre et connaissance, les structures d'organisation, la distinction entre projets et opérations, les différentes natures de coûts et le pilotage par la maîtrise d'ouvrage, la maîtrise d'œuvre et le comité de pilotage. Il s'adresse à toute personne qui découvre la gestion de projet ou qui souhaite consolider son vocabulaire et ses repères fondamentaux.

Synthèse personnelle, relue contre le document source. Le cours complet, ses vidéos et ses attestations vivent sur le MOOC Gestion de Projet de Rémi Bachelet, Centrale Lille : rien ne remplace le MOOC lui-même. Ressources du MOOC diffusées sous licence Creative Commons BY-NC-SA 4.0.

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Qu'est-ce qu'un projet ?

Un projet est une activité temporaire et non continue : borné par un début et une fin, il doit respecter trois contraintes, la qualité, les coûts et les délais.
Le Project Management Institute définit le projet comme une action temporaire entreprise dans le but de créer un produit, un service ou un résultat unique.
Un projet se pense avant de se réaliser : gérer un projet, c'est anticiper les tâches à accomplir, les lots de travail et les étapes successives, appelées jalons.
Le résultat unique d'un projet s'appelle le livrable ; il n'y a jamais un seul livrable et on a souvent tendance à surestimer le livrable principal en négligeant les autres (par exemple développer une application en oubliant que le vrai défi est de convaincre et de former les personnes qui l'utiliseront).
Le paradoxe de la gestion de projet : au début, la marge de manœuvre du chef de projet est grande mais sa connaissance du projet est faible ; en fin de projet, la connaissance est élevée mais la capacité d'action est quasiment nulle.
Les outils de gestion de projet servent précisément à utiliser le plus intelligemment possible cette marge de manœuvre initiale pour prendre les bonnes décisions dès le départ.

Projet: : Activité temporaire, avec un début et une fin, visant un résultat unique et contrainte par la qualité, les coûts et les délais.
Jalon: : Étape successive qui structure le déroulement d'un projet.
Livrable: : Résultat unique produit par le projet (événement organisé, dossier rédigé, décision collective, etc.).
Paradoxe de la gestion de projet: : Décalage entre la marge de manœuvre, maximale au début, et la connaissance du projet, qui ne se construit qu'au fil du temps.

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Les organigrammes projet

Selon leur localisation dans l'organigramme, on distingue trois types de projets : le projet local (au sein d'un même service), le projet transversal (impliquant plusieurs services, voire la direction générale) et le projet sorti (de taille importante, avec des intervenants détachés spécialement).
La joint-venture, ou co-entreprise, unit deux acteurs indépendants sur une action donnée : elle sert notamment à partager un risque sur de très gros projets (par exemple développer un médicament : 10 ans, plus de 500 millions d'euros) ou à travailler avec un partenaire local à l'étranger.
Les projets transversaux existent selon quatre modèles : la structure fonctionnelle (pas de chef de projet, coordination directe entre départements), la coordination de projet ou structure matricielle faible (un coordinateur harmonise les métiers sans pouvoir hiérarchique), la structure matricielle forte (le chef de projet a le même poids que les directions métier) et la structure de projet sorti (acteurs détachés à temps plein).
Chaque structure a ses avantages et ses limites : la fonctionnelle est peu coûteuse mais risque de ne pas avancer ; la coordination optimise les moyens mais convient surtout aux projets de taille réduite ; le matriciel fort est souple mais induit des conflits de priorité, chaque collaborateur dépendant de deux responsables ; le projet sorti est le plus dynamique mais l'équipe est dissoute à la fin et le savoir-faire collectif n'est pas préservé.
La gouvernance est l'ensemble des systèmes mis en œuvre pour assurer la circulation efficace de l'information et la prise de décisions : identification des parties prenantes, définition des rôles et responsabilités, comité de pilotage, Project Management Office, etc.

Projet local: : Projet mené au sein d'un même service.
Projet transversal: : Projet impliquant plusieurs services différents, voire la direction générale.
Projet sorti: : Projet de taille importante mené par des intervenants détachés spécialement.
Joint-venture (co-entreprise): : Dispositif unissant deux acteurs indépendants sur une action donnée, souvent pour de très gros projets.
Structure matricielle faible: : Organisation avec un coordinateur qui harmonise les métiers mais sans pouvoir hiérarchique.
Structure matricielle forte: : Organisation où le chef de projet a le même poids que les directions métier.
Gouvernance: : Ensemble des systèmes assurant la circulation efficace de l'information et la prise de décisions dans le projet.

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Les profils de projet

Chaque projet étant un cas particulier, la notion de profil de projet permet de caractériser les enjeux réels derrière un même mot.
Quatre grandes questions servent de base au profil : l'importance du projet pour l'entreprise (l'enjeu), son caractère risqué et innovant, le degré d'autonomie de l'équipe et son périmètre, c'est-à-dire son budget total.
Exemple d'un renouvellement de certification qualité : projet extrêmement important (sans certification, l'entreprise perdrait ses clients), peu innovant, mené par une équipe peu autonome, avec un budget de 70 000 euros, soit une taille moyenne-basse à l'échelle de l'entreprise.
Exemple d'une mission d'amélioration de la productivité : importance faible à court terme, potentiel très innovant, équipe de consultants très autonome, budget initial limité de 10 000 euros.
Ces critères peuvent être enrichis : incertitude pesant sur les facteurs (budget susceptible d'augmenter en cas de succès), impact externe (riverains, pouvoirs publics), contraintes réglementaires ou environnementales, complexité liée au nombre de domaines techniques ou d'intervenants à coordonner.
Une fois le profil établi, on obtient une vision claire de la manière de gérer le projet, des points de vigilance et des priorités.

Profil de projet: : Caractérisation d'un projet à partir des critères qui le décrivent le mieux (enjeu, innovation, autonomie, budget, etc.), enrichie de l'évaluation des incertitudes.

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La dualité projet-opérations

La construction de la cathédrale de Beauvais illustre le projet : ouvrage unique, étalé sur des siècles, dont les bâtisseurs ont dû inventer des solutions pour en faire la plus haute cathédrale du monde au Moyen Âge, au point que certaines parties se sont effondrées et ont exigé de nouvelles solutions techniques. À l'inverse, la chaîne de mise en bouteille d'une brasserie illustre les opérations : un processus routinier et répétitif.
Le projet est un système de type historique où les décisions sont irréversibles et les erreurs difficiles à corriger, car le temps est limité ; les opérations sont un processus récurrent où l'on peut corriger et ajuster au fur et à mesure.
Le projet est une organisation nouvelle et temporaire, dont la vocation est d'être unique et innovante ; les opérations offrent une organisation stable et contrôlable.
En projet, l'incertitude est forte et ne peut pas être contrôlée d'avance : l'autonomie laissée à l'équipe lui permet de s'adapter ; en opérations, le milieu est connu, les aléas plus rares et les actions optimisées au maximum.
Côté trésorerie, le projet demande une longue période d'investissement avant d'obtenir le livrable, tandis que les opérations doivent produire un excédent de trésorerie en continu, avec des revenus réguliers.
Les enjeux diffèrent : les projets assurent l'avenir de l'entreprise en préparant ses activités futures, alors que les opérations réalisent le chiffre d'affaires et garantissent les revenus réguliers. Gilles Garel résume ce lien en présentant le management de projet comme la transformation progressive des projets en opérations.

Opérations: : Processus routinier et répétitif, en milieu connu, qui produit les revenus réguliers de l'entreprise.
Système de type historique: : Caractéristique du projet : les décisions y sont prises au fil du temps et sont irréversibles.

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Coût global et investissement

Dès la phase de définition, avant même le lancement, des frais sont engagés : les études marketing (définir les besoins et le marché visé), le cahier des charges (spécifier le livrable attendu) et le business case (évaluer la pertinence du projet par rapport à d'autres projets possibles).
Au démarrage s'ajoutent d'autres dépenses : recruter et former l'équipe, acquérir le matériel, les logiciels et les locaux, fabriquer et tester des prototypes. Ces coûts n'apparaissent qu'une seule fois : ce sont des investissements, plutôt assimilables à des coûts fixes.
Les coûts de développement sont au contraire des coûts variables : schématiquement, réaliser deux fois plus de fonctions d'un logiciel demande deux fois plus de développement, donc deux fois plus de dépenses.
Après la livraison apparaissent les coûts d'utilisation et d'exploitation (serveurs, personnel de fonctionnement) ; en choisissant d'économiser sur le coût de développement d'un projet, on augmente souvent son coût d'utilisation pour le client.
Le coût global prend en compte toutes les dépenses induites par le projet au cours de sa vie : avant-projet et investissement (supportés par le maître d'ouvrage), développement et tests (proportionnels au périmètre du projet), utilisation et maintenance (assumées par le client), et enfin les coûts d'extinction lorsque l'on cesse d'utiliser le livrable, comme le recyclage du matériel informatique.
Déterminer qui assume les coûts d'extinction est souvent compliqué : ce peut être la communauté, dans le cas du recyclage, ou même les générations futures, avec la pollution liée aux métaux lourds des composants électroniques.

Cahier des charges: : Document qui spécifie le livrable attendu.
Business case: : Évaluation de la pertinence du projet et de son intérêt par rapport à d'autres projets possibles.
Investissement: : Coût qui n'apparaît qu'une seule et unique fois, plutôt de nature fixe (licence de logiciel, matériel, formation de l'équipe).
Coûts de développement: : Coûts variables de la phase de réalisation, proportionnels au périmètre du projet.
Coûts d'utilisation: : Coûts d'exploitation du livrable après sa mise en service, assumés par le client.
Coût global: : Ensemble de toutes les dépenses induites par le projet au cours de sa vie, de l'avant-projet jusqu'à l'extinction.
Coûts d'extinction: : Coûts qui apparaissent lorsque l'on arrête d'utiliser le livrable, comme le recyclage du matériel.

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Le pilotage et la gouvernance

Le maître d'ouvrage (MOA) est le demandeur du projet : il définit les besoins, les objectifs et le budget, représente les utilisateurs finaux et sera propriétaire du livrable à la fin ; en anglais, on parle de project owner.
Le maître d'œuvre (MOE) est celui qui réalise le projet : il traduit en termes techniques les besoins exprimés par le MOA et conduit l'exécution, ce qui implique souvent de déléguer une partie du travail en sous-traitance.
Le comité de pilotage supervise le projet : il décide des orientations et des méthodes de travail, désigne le chef de projet, définit les moyens et le budget, alloue les ressources, planifie les grandes étapes et s'assure que le projet ne dérive pas des objectifs initiaux.
Sa composition rassemble les décideurs qui assument les orientations stratégiques ; il doit obligatoirement intégrer un représentant de la maîtrise d'ouvrage et impliquer la hiérarchie des directions métiers concernées. Il se réunit à intervalles réguliers, sert d'interlocuteur privilégié du maître d'œuvre en cas de problème et valide chaque étape-clé avant de donner le feu vert pour la suivante.
Dans les projets de plus petite taille, une seule personne peut assurer les fonctions du comité de pilotage : on parle alors du sponsor du projet.
Dès qu'une entreprise mène plusieurs projets simultanément, des arbitrages deviennent nécessaires (accélérer un projet, réduire les ressources d'un autre) ; ils relèvent de la direction générale et s'appuient sur le profil des projets, les ressources disponibles, le degré d'avancement, la répartition des risques et les synergies possibles entre projets.

Maître d'ouvrage (MOA): : Demandeur du projet : il définit les besoins, les objectifs et le budget, représente les utilisateurs finaux et devient propriétaire du livrable.
Maître d'œuvre (MOE): : Réalisateur du projet : il traduit techniquement les besoins du MOA et conduit l'exécution.
Sous-traitance: : Délégation d'une partie du travail de réalisation par le maître d'œuvre.
Comité de pilotage: : Instance de supervision réunissant les décideurs stratégiques du projet, dont obligatoirement un représentant de la maîtrise d'ouvrage.
Sponsor: : Personne unique qui assure les fonctions du comité de pilotage dans les projets de petite taille.

Testez-vous

QCM d'entraînement

question 1 / 6

En quoi consiste le paradoxe de la gestion de projet ?

Plus un projet avance, plus son budget augmente alors que ses délais se réduisent mécaniquement.Au début du projet, la marge de manœuvre est grande mais la connaissance du projet est faible ; en fin de projet, c'est l'inverse.Le chef de projet gagne du pouvoir hiérarchique au fil du projet mais perd sa légitimité technique.Les livrables secondaires finissent toujours par coûter plus cher que le livrable principal.

Sources officielles : gestiondeprojet.pm/fondamentaux-de-la-gestion-de-projet · projectmanagementcourse.pm/project-fundamentals · mooc.gestiondeprojet.pm · ondemand.mooc.gestiondeprojet.pm