~/gdp · Zusammenfassung, am Quelldokument geprüft

Erweiterte Werkzeuge des Projektmanagements (Woche 3)

Dieses Modul des MOOC Gestion de Projet (Rémi Bachelet, Centrale Lille) stellt die Werkzeuge vor, die aus einer bestätigten Idee ein organisiertes Projekt machen: die Projektcharta, die Zerlegung in Arbeitspakete (Projektstrukturplan, englisch WBS), die Verantwortlichkeitsmatrix RACI, das Gantt-Diagramm und die Budgetkalkulation. Anschließend ordnet es diese Werkzeuge in den gesamten Lebenszyklus eines Projekts ein und öffnet den Blick auf die agilen Methoden und ihre Anwendungsbedingungen. Eine nützliche Zusammenfassung für alle, die ein Projekt abgrenzen, planen und steuern müssen, im Unternehmen wie im Verein.

Persönliche Zusammenfassung, am Quelldokument gegengelesen. Den vollständigen Kurs, seine Videos und Teilnahmebescheinigungen finden Sie im MOOC Gestion de Projet von Rémi Bachelet, Centrale Lille: Nichts ersetzt den MOOC selbst. Die Materialien des MOOC stehen unter der Lizenz Creative Commons BY-NC-SA 4.0.

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Ein Projekt vorbereiten: die Projektcharta

Die Projektcharta (oft auch Projektauftrag genannt) ist die offizielle Geburtsurkunde des Projekts: Sobald die Entscheidungsträger sie unterzeichnet haben, ist das Projektteam formell gebildet, das Budget freigegeben und die Arbeit kann beginnen.
Theoretisch fällt sie in die Zuständigkeit des Auftraggebers oder eines Experten, in der Praxis verfasst sie jedoch oft der künftige Projektleiter, nachdem er sein Auftragsschreiben erhalten hat; entscheidend ist, dass sie von der Auftraggeberseite (MOA), der Linienhierarchie oder dem Sponsor genehmigt wird.
Die Charta begründet die Daseinsberechtigung des Projekts, beschreibt Liefergegenstände und Budget, unterstützt die Entscheidungsfindung, dient als Kommunikationsmittel und gibt dem Projektleiter die Befugnis, Ressourcen einzusetzen: Sie ist ein Vertrag.
Sie nimmt den Ablauf und die wichtigsten Termine vorweg, aber nur in groben Zügen, ohne ins Detail zu gehen.
Die vorgeschlagene Vorlage beginnt mit einer Zusammenfassung im Stil eines Executive Summary und umfasst dann zwei Teile: den Projektrahmen (Kontext, Zielsetzung, Business Case mit SWOT-Synthese, Lastenheft und vollständige Liste der Liefergegenstände) und den Ablauf (Rollen, Steuerung und Budget; Meilensteine; Risiken und Chancen).
Auftragsschreiben, Scoping-Papier und Projektsteckbrief sind Varianten der Projektcharta.

Projektcharta: : Dokument, das den Projektstart offiziell macht und einen ersten Gesamtüberblick gibt: Ausrichtung, Organisation und Umsetzung.
Business Case: : Teil der Charta, der die Gründe für den Start, den erwarteten Nutzen, die absehbaren Kosten sowie Stärken und Schwächen aufzählt, mit einer Synthese in Form einer SWOT-Analyse.

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Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten: der PSP (WBS)

Ist der Projektrahmen abgesteckt, ist der kritische Erfolgsfaktor die Fähigkeit, das Projekt in Arbeitspakete (Work Packages) zu zerlegen: Diese Zerlegung, Projektstrukturplan (PSP, englisch WBS) genannt, verringert die Komplexität des Projekts und bereitet seine Steuerung vor.
Der PSP (Work Breakdown Structure) ist das Organigramm der Aufgaben; das PMI definiert ihn als hierarchische Zerlegung der Arbeit, die das Team ausführen muss, um die Ziele zu erreichen und die Liefergegenstände zu erstellen.
Den PSP aufzustellen heißt, von einer Ergebnislogik, der des Lastenhefts und der Charta, zu einer Arbeitslogik überzugehen: das „Was ist zu tun“ in das „Wie ist es zu tun“ umzuwandeln.
Man geht durch schrittweise Zerlegung jeder Hauptaufgabe vor, jeweils nach nur einem Zerlegungskriterium (Fachgebiet, Standort der Baustelle, Reihenfolge).
Jedes Arbeitspaket muss handhabbar sein: geplant, überwacht und beherrscht, mit abschätzbaren Kosten, einer einzigen verantwortlichen Person und einem S.M.A.R.T.-Ziel.
Eine zu einfache Zerlegung lässt wichtige Elemente vergessen, eine zu detaillierte macht das Projekt unbeherrschbar; jedes Paket einem einzigen Akteur zuzuweisen verhindert, dass sich die Verantwortung verflüchtigt.

PSP (Projektstrukturplan, Work Breakdown Structure): : Organigramm der Aufgaben: hierarchische Zerlegung der Arbeit, die ausgeführt werden muss, um die Ziele zu erreichen und die Liefergegenstände zu erstellen.
Arbeitspaket (Work Package): : Zerlegungseinheit des Projekts, handhabbar, mit abschätzbaren Kosten, von einer einzigen verantwortlichen Person koordiniert und mit einem S.M.A.R.T.-Ziel versehen.

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Die RACI-Matrix

Die RACI-Matrix legt die Rollen für jedes Arbeitspaket fest und vermeidet so Kommunikationsfehler; sie wird aus dem PSP aufgebaut, mit den Arbeitspaketen und Unterpaketen in den Zeilen und den Beteiligten in den Spalten.
Sie unterscheidet 4 Arten von Verantwortung: R für diejenigen, die die Aufgabe ausführen, A für die Autorität, die Rechenschaft schuldet, C für die Personen, die vor der Aktion konsultiert werden (oft Fachleute), und I für diejenigen, die lediglich informiert werden, ohne dass eine Rückmeldung von ihnen erwartet wird.
Die Kumulierungsregel: Für jede Aktion braucht es genau ein A und mindestens ein R; bei einer kleinen Aufgabe kann ein und derselbe Akteur zugleich A und R übernehmen.
Ratschläge des Kurses: eine einzige Autorität pro Aufgabe, ein schlankes Team, also nicht zu viele R, C auf die wirksamsten Fachleute beschränkt, denn Konsultieren verlangsamt, und alle Akteure regelmäßig informiert (I).
Es gibt zahlreiche Varianten (P.A.R.I.S, RASCI, RACI-VS, CAIRO, RAPID) mit anderen Begriffen hinter den Initialen: Die Bedeutung der Abkürzungen ist immer neben der Tabelle anzugeben.
Die wichtigste Grenze: Die Matrix klärt die Rollenverteilung, nicht aber die konkreten Aktionen; sie muss daher mit dem PDCA-Zyklus kombiniert werden.

RACI-Matrix: : Verantwortlichkeitsmatrix, die Arbeitspakete und Beteiligte nach 4 Rollen kreuzt: Ausführend (Responsible), Autorität (Accountable), Konsultiert (Consulted), Informiert (Informed).

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Die Planung: Gantt, Arbeitsaufwand und Budget

Bevor der Zeitplan erstellt wird, muss die Abfolge der Arbeitspakete festgelegt werden, also die zwingende Verkettung der Tätigkeiten; sie macht die kritischen Phasen sichtbar, etwa den Schritt, von dem alles Weitere abhängt, oder die Phase, in der mehrere Aufgaben parallel laufen.
Das Gantt-Diagramm, das auf Henry Laurence Gantt zurückgeht, bietet eine Gesamtdarstellung über die Zeit: die Zeit von links nach rechts, die Aufgaben von oben nach unten, die Arbeitspakete als Balken und die Meilensteine als Rauten.
Vor dem Projekt erstellt, fasst das Gantt-Diagramm die Arbeitspakete und ihre Dauer zusammen, plant Meilensteine und Aufgaben, zeigt die Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben, berücksichtigt die Verfügbarkeit der Personen und Unterbrechungen und hebt den kritischen Pfad hervor, der das Enddatum des Projekts bestimmt.
Während des Projekts dient das Gantt-Diagramm der Steuerung: Es zeigt den Fortschritt jedes Arbeitspakets, den man mit dem aktuellen Datum vergleicht, um Verzögerungen zu erkennen; Fortschrittsverfolgung und kritischer Pfad werden regelmäßig aktualisiert, was vom Projektleiter verlangt, den Stand aller Aufgaben zu erheben.
Der Arbeitsaufwand (Workload) ist die Personenzeit, die für eine Aufgabe nötig ist; er entspricht nicht immer der Dauer: 4 Personentage können 4 Tage für eine Person allein bedeuten, 2 Tage zu zweit oder 8 Tage für eine Person, die nur halbtags verfügbar ist; manche Arbeitspakete lassen sich nicht verkürzen (Trocknen von Beton, behördliche Fristen).
Das Budget beziffert 3 Arten von Ressourcen: die Personalressourcen (meist der größte Posten), die Nutzung von Investitionen und deren Abschreibung (Lizenzen, Räumlichkeiten, Maschinen) und die finanziellen Zu- und Abflüsse (Liquidität); es dient zu Projektbeginn dazu, die Machbarkeit zu bewerten und Finanzierung zu beantragen, und im Projektverlauf dazu, den Fortschritt zu kontrollieren.

Arbeitsaufwand (Workload): : Personenzeit, die für eine Aufgabe nötig ist, etwa in Personentagen ausgedrückt; er entspricht nicht immer der Dauer der Aufgabe.
Kritischer Pfad: : Folge von Arbeitspaketen, die das Enddatum des Projekts bestimmt, im Gantt-Diagramm hervorgehoben.
Meilenstein: : Wichtiger Termin des Projekts, im Gantt-Diagramm als Raute dargestellt.

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Der Gesamtaufbau eines Projekts

Ein Projekt verläuft in 4 Phasen: Definition (Ziele festlegen, genehmigen und starten), Aufbau (im Detail vorbereiten), Durchführung (umsetzen) und Abschluss (übergeben).
Die Definitionsphase nutzt die SWOT-Analyse, das magische Dreieck aus Qualität, Kosten und Zeit und die Partnerlandkarte; Lastenheft und Charta machen den Start offiziell, und begonnen wird mit dem Protokoll und der To-do-Liste.
Die Aufbauphase nutzt die erweiterten Werkzeuge: Zerlegung in Arbeitspakete mit dem PSP, Klärung der Verantwortlichkeiten mit der RACI-Matrix und Zeitplan mit dem Gantt-Diagramm.
Die Durchführung steuert den Fortschritt, verfolgt die Risiken im Detail und bringt erste Ergebnisse hervor: Mock-ups, Prototypen, Tests.
Der Abschluss umfasst die Inbetriebnahme, die Übergabe des Liefergegenstands an den Auftraggeber samt dessen Schulung, das Post-Mortem (eine letzte Teambesprechung zur Auswertung der Erfahrungen) und die Neuzuweisung der Ressourcen und Personen.
Ein Projekt aufzubauen heißt, 5 Fragen in strenger Reihenfolge zu beantworten: Was ist der Bedarf und welche Rahmenbedingungen gelten; was ist zu tun und wie wird in Work Packages zerlegt; wer koordiniert, setzt um und gibt frei; welche Dauer und Reihenfolge haben die Aufgaben; welche Akteure, Ressourcen und welches Budget sind nötig.

Projektzyklus: : Vollständiger Ablauf eines Projekts in 4 Phasen: Definition, Aufbau, Durchführung und Abschluss.
Post-Mortem: : Bilanz am Projektende: eine letzte Teambesprechung zur Auswertung der Erfahrungen vor der Neuzuweisung der Ressourcen.

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Der Projektzyklus und die agilen Methoden

Die Vertreter agiler Methoden sehen 4 Grenzen des klassischen Ansatzes: einen Kundenbedarf, der sich im Lauf des Projekts verändert, während Rückschritte schwierig sind, ein Dilemma zwischen ausgiebiger Kommunikation und Tunneleffekt, spät erkannte Risiken, weil die Freigaben des Lenkungsausschusses erst am Ende einer Etappe erfolgen, und die Pflicht, vor der Ausführung alles zu entwerfen und zu planen, mit viel Dokumentation.
Es gibt zahlreiche agile Methoden: SCRUM, XP, DSDM, aber auch Lean Startup für Gründungsprojekte.
Ihre gemeinsamen Prinzipien: kurze Zyklen, die aufeinanderfolgende Versionen des Liefergegenstands hervorbringen, eine kontinuierliche Einbindung des Kunden, der sofort freigibt und seinen Bedarf präzisiert, und eine Projektgruppe, die in ihren Entscheidungen autonom ist, weil sie den Kunden direkt einbezieht.
Der agile Zyklus ist um das Backlog organisiert, die priorisierte Liste aller Anforderungen: Man reiht Sprints (kurze Abschnitte) aneinander, testet jedes Ergebnis sofort, passt das Backlog an und aktualisiert es, um zu verbesserten Versionen des Liefergegenstands zu gelangen, den Releases; die Phasen werden durch Timeboxes ersetzt, auf die jeweils systematisch eine Bilanz folgt.
Vier Lehren: den Liefergegenstand nicht in einem Zug am Ende fertigstellen, sofort greifbare Ergebnisse anstreben, zuerst die Funktionen umsetzen, die für den Kunden einen Wert haben, und das Projekt anpassen, sobald ein Problem auftritt.
Diese Methoden passen nicht überall: Sie eignen sich für Projekte von bescheidener Größe und für die Softwareentwicklung, erfordern die ständige Verfügbarkeit des Kunden, erfahrene Teams, Selbstdisziplin und eine hohe Stressresistenz; im großen Maßstab (Vergabe an Subunternehmer) sind sie schwer umsetzbar, und mangels einer Phase des Gesamtentwurfs machen sie die Budgetschätzung sehr schwierig.

Backlog: : Priorisierte Liste aller Anforderungen des Projekts, nach jedem Sprint aktualisiert.
Sprint: : Kurzer Umsetzungsabschnitt, der einen Teil der Anforderungen aus dem Backlog erfüllen soll und sofort getestet wird.
Release: : Verbesserte Version des Liefergegenstands, die im Lauf der Sprints, Tests und Anpassungen entsteht.
Timebox: : Kurzes Zeitfenster, das die klassischen Phasen ersetzt und systematisch mit einer Bilanz endet.

Testen Sie sich

Übungsquiz

Frage 1 / 6

Welches Ereignis gibt im vom Kurs beschriebenen Ablauf offiziell das „Go“ für das Projekt?

Die Fertigstellung des Gantt-Diagramms durch den ProjektleiterDie erste Besprechung des ProjektteamsDie Unterzeichnung der Projektcharta durch die EntscheidungsträgerDie Lieferung des ersten Prototyps an den Kunden

Offizielle Quellen: gestiondeprojet.pm/planification-projet/ · projectmanagementcourse.pm/project-planning-and-monitoring/