~/gdp · Zusammenfassung, am Quelldokument geprüft

Die Grundlagen des Projektmanagements (Woche 1)

Dieses Eröffnungsmodul des MOOC Gestion de Projet von Rémi Bachelet (Centrale Lille) legt die unverzichtbaren Grundlagen: was ein Projekt ausmacht, das Paradox zwischen Handlungsspielraum und Wissen, die Organisationsstrukturen, die Unterscheidung zwischen Projekten und Betrieb, die verschiedenen Kostenarten sowie die Steuerung durch Auftraggeber, Auftragnehmer und Lenkungsausschuss. Es richtet sich an alle, die neu in das Projektmanagement einsteigen oder ihr Vokabular und ihre grundlegenden Orientierungspunkte festigen möchten.

Persönliche Zusammenfassung, am Quelldokument gegengelesen. Den vollständigen Kurs, seine Videos und Teilnahmebescheinigungen finden Sie im MOOC Gestion de Projet von Rémi Bachelet, Centrale Lille: Nichts ersetzt den MOOC selbst. Die Materialien des MOOC stehen unter der Lizenz Creative Commons BY-NC-SA 4.0.

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Was ist ein Projekt?

Ein Projekt ist eine zeitlich befristete, nicht dauerhafte Tätigkeit: Durch einen Anfang und ein Ende begrenzt, muss es drei Vorgaben einhalten, nämlich Qualität, Kosten und Termine.
Das Project Management Institute definiert ein Projekt als zeitlich begrenztes Vorhaben, das unternommen wird, um ein einzigartiges Produkt, eine einzigartige Dienstleistung oder ein einzigartiges Ergebnis zu schaffen.
Ein Projekt wird erst durchdacht und dann umgesetzt: Ein Projekt zu managen heißt, die zu erledigenden Aufgaben, die Arbeitspakete und die aufeinanderfolgenden Etappen, Meilensteine genannt, vorauszuplanen.
Das einzigartige Ergebnis eines Projekts heißt Liefergegenstand (Deliverable); es gibt nie nur einen einzigen, und oft wird der Hauptliefergegenstand überschätzt, während die übrigen vernachlässigt werden (etwa wenn man eine Anwendung entwickelt und dabei vergisst, dass die eigentliche Herausforderung darin besteht, die Menschen zu überzeugen und zu schulen, die sie nutzen werden).
Das Paradox des Projektmanagements: Zu Beginn ist der Handlungsspielraum des Projektleiters groß, sein Wissen über das Projekt aber gering; am Projektende ist das Wissen hoch, die Handlungsfähigkeit jedoch nahezu null.
Die Werkzeuge des Projektmanagements dienen genau dazu, diesen anfänglichen Handlungsspielraum so klug wie möglich zu nutzen, um von Anfang an die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Projekt: : Zeitlich begrenzte Tätigkeit mit Anfang und Ende, die auf ein einzigartiges Ergebnis zielt und an Qualität, Kosten und Termine gebunden ist.
Meilenstein: : Aufeinanderfolgende Etappe, die den Ablauf eines Projekts gliedert.
Liefergegenstand (Deliverable): : Einzigartiges Ergebnis des Projekts (eine organisierte Veranstaltung, ein verfasstes Dossier, eine gemeinsame Entscheidung usw.).
Paradox des Projektmanagements: : Gegenläufigkeit zwischen dem Handlungsspielraum, der zu Beginn am größten ist, und dem Wissen über das Projekt, das erst im Lauf der Zeit entsteht.

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Projektorganigramme

Je nach ihrer Stellung im Organigramm unterscheidet man drei Projekttypen: das lokale Projekt (innerhalb ein und derselben Abteilung), das bereichsübergreifende Projekt (mit mehreren Abteilungen, unter Umständen sogar der Geschäftsleitung) und das ausgegliederte Projekt (groß angelegt, mit eigens dafür abgestellten Beteiligten).
Das Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen) verbindet zwei unabhängige Akteure für ein bestimmtes Vorhaben: Es dient vor allem dazu, bei sehr großen Projekten das Risiko zu teilen (etwa bei der Entwicklung eines Medikaments: 10 Jahre, mehr als 500 Millionen Euro) oder im Ausland mit einem lokalen Partner zusammenzuarbeiten.
Bereichsübergreifende Projekte gibt es in vier Modellen: die funktionale Struktur (kein Projektleiter, direkte Abstimmung zwischen den Abteilungen), die Projektkoordination oder schwache Matrixorganisation (ein Koordinator stimmt die Fachbereiche ohne Weisungsbefugnis aufeinander ab), die starke Matrixorganisation (der Projektleiter hat dasselbe Gewicht wie die Fachbereichsleitungen) und die Struktur des ausgegliederten Projekts (Beteiligte in Vollzeit abgestellt).
Jede Struktur hat ihre Vorteile und Grenzen: Die funktionale ist kostengünstig, läuft aber Gefahr, nicht voranzukommen; die Koordination nutzt die Mittel optimal, eignet sich aber vor allem für kleinere Projekte; die starke Matrix ist flexibel, erzeugt aber Prioritätskonflikte, weil jede Person im Team zwei Vorgesetzten untersteht; das ausgegliederte Projekt ist am dynamischsten, doch das Team wird am Ende aufgelöst und das kollektive Know-how bleibt nicht erhalten.
Governance ist die Gesamtheit der Systeme, die einen effizienten Informationsfluss und die Entscheidungsfindung sicherstellen: Identifizierung der Stakeholder, Festlegung von Rollen und Verantwortlichkeiten, Lenkungsausschuss, Project Management Office usw.

Lokales Projekt: : Projekt innerhalb ein und derselben Abteilung.
Bereichsübergreifendes Projekt: : Projekt, an dem mehrere verschiedene Abteilungen, unter Umständen sogar die Geschäftsleitung, beteiligt sind.
Ausgegliedertes Projekt: : Groß angelegtes Projekt, das von eigens dafür abgestellten Beteiligten durchgeführt wird.
Joint Venture (Gemeinschaftsunternehmen): : Konstrukt, das zwei unabhängige Akteure für ein bestimmtes Vorhaben verbindet, oft bei sehr großen Projekten.
Schwache Matrixorganisation: : Organisation mit einem Koordinator, der die Fachbereiche aufeinander abstimmt, jedoch ohne Weisungsbefugnis.
Starke Matrixorganisation: : Organisation, in der der Projektleiter dasselbe Gewicht hat wie die Fachbereichsleitungen.
Governance: : Gesamtheit der Systeme, die im Projekt einen effizienten Informationsfluss und die Entscheidungsfindung sicherstellen.

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Projektprofile

Da jedes Projekt ein Einzelfall ist, hilft der Begriff des Projektprofils, die tatsächlichen Herausforderungen hinter ein und demselben Wort zu erfassen.
Vier große Fragen bilden die Grundlage des Profils: die Bedeutung des Projekts für das Unternehmen (was auf dem Spiel steht), sein Risiko- und Innovationsgrad, der Grad der Autonomie des Teams und sein Umfang, also sein Gesamtbudget.
Beispiel einer Erneuerung der Qualitätszertifizierung: äußerst wichtiges Projekt (ohne Zertifizierung würde das Unternehmen seine Kunden verlieren), wenig innovativ, von einem wenig autonomen Team getragen, mit einem Budget von 70.000 Euro, gemessen am Unternehmen also eine Größe im unteren Mittelfeld.
Beispiel eines Auftrags zur Steigerung der Produktivität: kurzfristig geringe Bedeutung, sehr hohes Innovationspotenzial, ein sehr autonomes Beraterteam, begrenztes Anfangsbudget von 10.000 Euro.
Diese Kriterien lassen sich ergänzen: Unsicherheit bei den Einflussgrößen (ein Budget, das bei Erfolg steigen kann), externe Auswirkungen (Anwohner, Behörden), regulatorische oder ökologische Auflagen, Komplexität durch die Zahl der zu koordinierenden technischen Bereiche oder Beteiligten.
Steht das Profil fest, ergibt sich ein klares Bild davon, wie das Projekt zu führen ist, worauf besonders zu achten ist und welche Prioritäten gelten.

Projektprofil: : Beschreibung eines Projekts anhand der Kriterien, die es am besten charakterisieren (Bedeutung, Innovation, Autonomie, Budget usw.), ergänzt um die Bewertung der Unsicherheiten.

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Die Dualität von Projekt und Betrieb

Der Bau der Kathedrale von Beauvais veranschaulicht das Projekt: ein einzigartiges Bauwerk, über Jahrhunderte errichtet, dessen Baumeister Lösungen erfinden mussten, um daraus die höchste Kathedrale der Welt im Mittelalter zu machen, so weit, dass einzelne Teile einstürzten und neue technische Lösungen nötig wurden. Die Abfüllanlage einer Brauerei veranschaulicht dagegen den Betrieb (Operations): einen routinemäßigen, sich wiederholenden Prozess.
Das Projekt ist ein System historischen Typs, in dem Entscheidungen unumkehrbar und Fehler schwer zu korrigieren sind, weil die Zeit begrenzt ist; der Betrieb ist ein wiederkehrender Prozess, in dem man laufend korrigieren und nachjustieren kann.
Das Projekt ist eine neue, zeitlich begrenzte Organisation, deren Bestimmung es ist, einzigartig und innovativ zu sein; der Betrieb bietet eine stabile und kontrollierbare Organisation.
Im Projekt ist die Unsicherheit hoch und lässt sich nicht im Voraus beherrschen: Die dem Team gewährte Autonomie erlaubt ihm, sich anzupassen; im Betrieb ist das Umfeld bekannt, Störungen sind seltener und die Abläufe so weit wie möglich optimiert.
Bei der Liquidität verlangt das Projekt eine lange Investitionsphase, bevor der Liefergegenstand vorliegt, während der Betrieb fortlaufend einen Liquiditätsüberschuss mit regelmäßigen Einnahmen erwirtschaften muss.
Es steht jeweils anderes auf dem Spiel: Projekte sichern die Zukunft des Unternehmens, indem sie seine künftigen Tätigkeiten vorbereiten, während der Betrieb den Umsatz erzielt und die regelmäßigen Einnahmen garantiert. Gilles Garel fasst diesen Zusammenhang zusammen, indem er Projektmanagement als die schrittweise Umwandlung von Projekten in Betrieb darstellt.

Betrieb (Operations): : Routinemäßiger, sich wiederholender Prozess in bekanntem Umfeld, der die regelmäßigen Einnahmen des Unternehmens erwirtschaftet.
System historischen Typs: : Merkmal des Projekts: Die Entscheidungen werden im Lauf der Zeit getroffen und sind unumkehrbar.

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Gesamtkosten und Investition

Schon in der Definitionsphase, noch vor dem Start, fallen Kosten an: Marktstudien (Bedarf und Zielmarkt bestimmen), das Lastenheft (den erwarteten Liefergegenstand spezifizieren) und der Business Case (die Relevanz des Projekts im Vergleich zu anderen möglichen Projekten bewerten).
Beim Start kommen weitere Ausgaben hinzu: das Team einstellen und schulen, Ausrüstung, Software und Räumlichkeiten beschaffen, Prototypen bauen und testen. Diese Kosten fallen nur ein einziges Mal an: Es sind Investitionen, eher vergleichbar mit Fixkosten.
Die Entwicklungskosten sind dagegen variable Kosten: Vereinfacht gesagt erfordern doppelt so viele Softwarefunktionen doppelt so viel Entwicklung, also doppelt so hohe Ausgaben.
Nach der Lieferung entstehen Nutzungs- und Betriebskosten (Server, Betriebspersonal); wer bei den Entwicklungskosten eines Projekts spart, erhöht oft dessen Nutzungskosten für den Kunden.
Die Gesamtkosten (Lebenszykluskosten) berücksichtigen alle Ausgaben, die das Projekt während seiner Lebensdauer verursacht: Vorprojekt und Investition (vom Auftraggeber getragen), Entwicklung und Tests (proportional zum Projektumfang), Nutzung und Wartung (vom Kunden getragen) und schließlich die Stilllegungskosten, wenn der Liefergegenstand nicht mehr genutzt wird, etwa für das Recycling von IT-Ausrüstung.
Wer die Stilllegungskosten trägt, ist oft schwer zu bestimmen: Beim Recycling kann es die Allgemeinheit sein, oder sogar künftige Generationen, wenn es um die Verschmutzung durch Schwermetalle aus elektronischen Bauteilen geht.

Lastenheft: : Dokument, das den erwarteten Liefergegenstand spezifiziert.
Business Case: : Bewertung der Relevanz des Projekts und seines Nutzens im Vergleich zu anderen möglichen Projekten.
Investition: : Kosten, die nur ein einziges Mal anfallen und eher fixer Natur sind (Softwarelizenz, Ausrüstung, Schulung des Teams).
Entwicklungskosten: : Variable Kosten der Umsetzungsphase, proportional zum Projektumfang.
Nutzungskosten: : Kosten für den Betrieb des Liefergegenstands nach seiner Inbetriebnahme, vom Kunden getragen.
Gesamtkosten (Lebenszykluskosten): : Summe aller Ausgaben, die das Projekt während seiner Lebensdauer verursacht, vom Vorprojekt bis zur Stilllegung.
Stilllegungskosten: : Kosten, die entstehen, wenn der Liefergegenstand nicht mehr genutzt wird, etwa für das Recycling der Ausrüstung.

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Steuerung und Governance

Der Auftraggeber (frz. maître d'ouvrage, MOA) ist derjenige, der das Projekt in Auftrag gibt: Er definiert Bedarf, Ziele und Budget, vertritt die Endnutzer und wird am Ende Eigentümer des Liefergegenstands; auf Englisch spricht man vom Project Owner.
Der Auftragnehmer (frz. maître d'œuvre, MOE) ist derjenige, der das Projekt umsetzt: Er übersetzt den vom MOA formulierten Bedarf in technische Begriffe und leitet die Ausführung, was oft bedeutet, einen Teil der Arbeit an Subunternehmer zu vergeben.
Der Lenkungsausschuss beaufsichtigt das Projekt: Er entscheidet über die Ausrichtung und die Arbeitsmethoden, ernennt den Projektleiter, legt Mittel und Budget fest, weist die Ressourcen zu, plant die großen Etappen und sorgt dafür, dass das Projekt nicht von den ursprünglichen Zielen abweicht.
Er setzt sich aus den Entscheidungsträgern zusammen, die die strategische Ausrichtung verantworten; ein Vertreter des Auftraggebers muss ihm zwingend angehören, und die Leitung der betroffenen Fachbereiche ist einzubinden. Er tagt in regelmäßigen Abständen, ist bei Problemen der bevorzugte Ansprechpartner des Auftragnehmers und genehmigt jeden Schlüsselschritt, bevor er grünes Licht für den nächsten gibt.
Bei kleineren Projekten kann eine einzige Person die Aufgaben des Lenkungsausschusses übernehmen: Man spricht dann vom Sponsor des Projekts.
Sobald ein Unternehmen mehrere Projekte gleichzeitig führt, werden Abwägungsentscheidungen nötig (ein Projekt beschleunigen, die Ressourcen eines anderen kürzen); sie obliegen der Geschäftsleitung und stützen sich auf das Profil der Projekte, die verfügbaren Ressourcen, den Fortschrittsgrad, die Verteilung der Risiken und mögliche Synergien zwischen den Projekten.

Auftraggeber (maître d'ouvrage, MOA): : Besteller des Projekts: Er definiert Bedarf, Ziele und Budget, vertritt die Endnutzer und wird Eigentümer des Liefergegenstands.
Auftragnehmer (maître d'œuvre, MOE): : Umsetzer des Projekts: Er übersetzt den Bedarf des MOA in technische Begriffe und leitet die Ausführung.
Vergabe an Subunternehmer: : Weitergabe eines Teils der Umsetzungsarbeit durch den Auftragnehmer.
Lenkungsausschuss: : Aufsichtsgremium, das die strategischen Entscheidungsträger des Projekts vereint, darunter zwingend einen Vertreter des Auftraggebers.
Sponsor: : Einzelperson, die bei kleinen Projekten die Aufgaben des Lenkungsausschusses übernimmt.

Testen Sie sich

Übungsquiz

Frage 1 / 6

Worin besteht das Paradox des Projektmanagements?

Je weiter ein Projekt fortschreitet, desto stärker steigt sein Budget, während seine Fristen zwangsläufig schrumpfen.Zu Beginn des Projekts ist der Handlungsspielraum groß, das Wissen über das Projekt aber gering; am Projektende ist es umgekehrt.Der Projektleiter gewinnt im Lauf des Projekts an Weisungsbefugnis, verliert aber seine fachliche Legitimität.Die Nebenliefergegenstände kosten am Ende immer mehr als der Hauptliefergegenstand.

Offizielle Quellen: gestiondeprojet.pm/fondamentaux-de-la-gestion-de-projet · projectmanagementcourse.pm/project-fundamentals · mooc.gestiondeprojet.pm · ondemand.mooc.gestiondeprojet.pm