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Démarche de gestion des risques (semaine 4)
Ce module de la semaine 4 du MOOC Gestion de Projet de Rémi Bachelet (Centrale Lille) déroule la démarche complète de gestion des risques : cadrer des objectifs réalistes, identifier les menaces qui pèsent sur les ressources, prioriser grâce à la criticité, bâtir un plan de prévention, adopter les bons réflexes de manager et assurer le suivi tout au long du projet. Il présente des outils directement applicables comme la matrice des objectifs, la matrice d'Eisenhower et le plan de gestion des risques.
Synthèse personnelle, relue contre le document source. Le cours complet, ses vidéos et ses attestations vivent sur le MOOC Gestion de Projet de Rémi Bachelet, Centrale Lille : rien ne remplace le MOOC lui-même. Ressources du MOOC diffusées sous licence Creative Commons BY-NC-SA 4.0.
Définir efficacement les objectifs d'un projet
- Il est impossible de gérer les risques sans objectifs clairs : disposer d'une vision exhaustive des objectifs du projet est un impératif préalable à toute gestion des risques.
- Un projet irréaliste dès le départ (absence d'équipe compétente, financements insuffisants, échéances intenables) ne relève pas de la gestion des risques : en prendre la responsabilité est une erreur fatale, il faut d'abord valider la faisabilité.
- Pour valider les objectifs, on s'appuie sur les documents du projet (lettre de mission, cahier des charges, charte de projet) afin d'identifier les points fondamentaux de blocage.
- Face à un point de blocage, deux issues : renégocier les objectifs, les livrables ou les ressources allouées, ou bien, si c'est impossible, refuser la responsabilité d'un projet sans chance de réussite ; les projets qui échouent n'avaient souvent aucune chance de réussir dès le départ.
- La matrice des objectifs croise en colonnes les domaines attendus par le client (par exemple livrable, formation, documentation, valorisation) et en lignes les niveaux de performance (insuffisant, réussite acceptable, OK, excellent) ; chaque cellule décrit un résultat précis.
- Une variante simplifiée dédie une colonne à chaque client du projet ; dans tous les cas, la clarification des objectifs doit être exhaustive et validée avec le client, jamais superficielle.
- matrice des objectifs
- : Tableau croisant les domaines attendus par le client (colonnes) et les niveaux de performance (lignes), chaque cellule décrivant un résultat précis attendu.
Identifier les menaces
- L'identification des menaces ne se base pas sur les objectifs mais sur les ressources qu'il faudra mobiliser pour les atteindre : ce raisonnement est souvent mal compris.
- Un projet mobilise 4 types de ressources : les hommes (force de travail en jour-homme et surtout compétences), les ressources techniques (bureaux, machines, logiciels), les moyens financiers, et enfin le temps, ressource fondamentale car les délais sont imposés.
- Les menaces ne mettent pas directement en péril les objectifs mais les ressources qui permettent de les atteindre ; on raisonne donc en trois étapes : spécifier les objectifs, lister les ressources nécessaires, puis identifier les menaces.
- Quatre démarches permettent d'identifier efficacement les menaces : exploiter les documents de gestion de projet existants (jalons du planning, chemin critique, matrice RACI), organiser des brainstormings en équipe, suivre des check-lists issues de normes comme l'ISO 31000, et exploiter les retours d'expérience de projets similaires.
- Imaginer un scénario de menace pour chaque type de ressource (démission d'un développeur, virus sans sauvegardes, problème de trésorerie, fournisseur en retard) aide à dresser la liste des menaces à prendre en compte.
- ISO 31000
- : Norme qui propose des check-lists à suivre avant de lancer un projet.
- retour d'expérience
- : Exploitation de la mémoire des projets précédents, en rencontrant ceux qui les ont conduits, pour ne pas répéter les mêmes erreurs.
Prioriser les risques
- Chaque menace est évaluée selon deux axes pour être quantifiée et transformée en risque : la gravité (les conséquences si la menace se concrétise) et la fréquence (la probabilité de cette menace).
- Aux quatre extrêmes du repère : les risques de gravité (catastrophiques mais extrêmement peu probables, comme une chute de météorite) sont à assumer ; les risques de fréquence (peu de conséquences mais très fréquents) sont en réalité des problèmes qui relèvent des outils et méthodes de résolution de problème ; les risques négligeables peuvent être ignorés ; les risques intolérables imposent de changer de projet ou de revoir les objectifs.
- Le domaine propre de la gestion des risques est la zone intermédiaire du repère fréquence/gravité, entre ces quatre extrêmes.
- La fréquence se détermine soit par un indice (par exemple de 1 pour un événement rare à 4 pour un événement très fréquent), soit, de façon plus rigoureuse, à partir de statistiques ou de données.
- La gravité peut se noter par un indice (accident mineur, grave, très grave), mais la solution la plus rigoureuse est l'équivalent monétaire : le temps perdu se chiffre en salaires, les produits jetés à leur coût de revient, une vente perdue par le manque à gagner.
- La criticité d'un risque s'obtient en multipliant la gravité par la fréquence ; sur la matrice des risques du projet, les risques prioritaires se situent dans la zone de criticité maximale, car ils sont simultanément les plus fréquents et les plus graves.
- gravité
- : Conséquences subies si la menace se concrétise.
- fréquence
- : Probabilité qu'une menace survienne.
- criticité
- : Produit de la gravité par la fréquence, qui mesure le degré d'importance d'un risque.
Prévenir et analyser les risques d'un projet
- Une fois les risques identifiés et priorisés, on passe à l'action en préparant le plan de gestion des risques ; la matrice des risques met en évidence deux stratégies : la protection, qui réduit la gravité d'un risque, et l'évitement, qui réduit sa fréquence.
- Exemple du trajet domicile-travail en voiture : installer un airbag relève de la protection (l'accident reste possible mais moins grave) ; télétravailler trois jours par semaine relève de l'évitement (plus d'accident ces jours-là, mais gravité inchangée les jours de déplacement).
- La meilleure manière de faire est de combiner les deux stratégies pour réduire à la fois gravité et fréquence, ce qui déplace le risque dans la zone tolérable de la matrice.
- Bien traiter un risque, c'est avant tout comprendre sa cause : on remonte aux causes racines avec un diagramme cause-effet, la méthode des 5 pourquoi ou un arbre des causes.
- Exemples de mesures typiques : organisationnelles (polyvalence de l'équipe pour pallier absences et démissions), juridiques (pénalités contractuelles pour un fournisseur en retard), financières (réserve de 5 % du budget pour les imprévus) ou transfert du risque (assurance remboursant en cas d'incendie).
- Dans le plan de prévention, chaque ligne décrit un risque précis estimé en gravité et en fréquence, avec sa criticité calculée, des mesures de prévention pour chaque risque prioritaire et un responsable du suivi ; le tableau est trié pour placer les risques prioritaires en haut.
- protection
- : Stratégie qui réduit la gravité d'un risque sans en changer la fréquence.
- évitement
- : Stratégie qui traite un risque en réduisant sa fréquence.
- transfert du risque
- : Stratégie consistant à transférer le risque, par exemple en prenant une assurance qui rembourse en cas d'incendie.
Management, les bons comportements
- Une gestion des risques efficace permet non pas de gérer les problèmes mais de les éviter : c'est la proactivité, la capacité à anticiper les problèmes avant qu'ils ne surviennent.
- En situation réelle, les problèmes n'arrivent pas un par un mais en même temps ; l'outil le plus efficace est alors la matrice d'Eisenhower, qui classe les tâches selon leur importance et leur urgence.
- Les quatre comportements de la matrice d'Eisenhower : exécuter immédiatement les tâches urgentes et importantes, quitte à les prendre en charge soi-même ; planifier les tâches importantes non urgentes sans les oublier (rappel à l'agenda) ; déléguer les tâches urgentes non importantes à une personne de confiance avec une feuille de route, un PDCA par exemple ; ne pas perdre de temps avec les tâches ni urgentes ni importantes.
- Le locus de contrôle désigne en psychologie la manière dont une personne analyse ses échecs et réussites : externe quand la cause est attribuée à des facteurs extérieurs (malchance, décision d'autrui), interne quand la personne se sent responsable de ce qui lui arrive ; la proactivité en gestion des risques exige un locus de contrôle interne.
- La loi de Brooks constate qu'ajouter des participants à une tâche en retard la retarde encore plus : former les nouveaux prend du temps et la coordination croît avec la taille de l'équipe ; en cas de retard, la solution la plus simple est de travailler plus.
- proactivité
- : Capacité à éviter les problèmes en les anticipant plutôt qu'en les subissant.
- matrice d'Eisenhower
- : Classement des tâches selon leur importance et leur urgence, dictant quatre comportements : exécuter, planifier, déléguer ou écarter.
- locus de contrôle
- : Manière dont une personne attribue ses échecs et réussites, soit à des causes externes, soit à sa propre responsabilité (locus interne).
- loi de Brooks
- : Constat selon lequel ajouter des participants à une tâche en retard accroît encore ce retard.
Assurer un suivi des risques
- Le plan de gestion des risques s'affine avec deux colonnes supplémentaires : « Réparation », le plan B préparé à l'avance en cas de problème, et « Veille / Détection », pour anticiper le déclenchement d'une menace.
- Le projet évoluant continuellement, le plan initial devient vite obsolète : il faut faire le point et le remettre à jour à chaque étape majeure, avant toute réunion ; le suivi des risques est un cycle : planifier, évaluer, gérer et vérifier.
- Au fur et à mesure que le projet avance et que les livrables sont reçus, les risques disparaissent ; à la fin d'un projet, il ne reste que très peu de risques à gérer.
- Pratiques à éviter : travailler sur des risques flous et mal identifiés (il faut des scénarios précis, en faisant détailler les pessimistes), mélanger des risques différents sur une même ligne du plan, travailler seul alors que les risques sont transversaux et exigent des visions diverses, et mal prioriser ou ne pas prioriser du tout.
- Le principe de Pareto s'applique au plan de risques : 20 % des causes sont responsables de 80 % des conséquences ; 80 % de la criticité se concentre dans les toutes premières lignes du plan, et résoudre 20 % des difficultés réduit la criticité de 80 %.
- Le métier évolue vers le risk & opportunities manager : les mêmes outils servent à détecter et saisir des opportunités, dans l'esprit du SWOT qui invite aussi à capitaliser sur ses points forts ; derrière chaque risque, il y a une opportunité à saisir.
- principe de Pareto
- : 20 % des causes sont responsables de 80 % des conséquences.
- risk & opportunities manager
- : Gestionnaire des risques qui utilise les mêmes outils pour détecter et saisir des opportunités, pas seulement pour prévenir des événements négatifs.
Testez-vous
QCM d'entraînement
question 1 / 6
On vous confie un projet avec des échéances intenables et sans équipe compétente, et la renégociation des objectifs ou des ressources se révèle impossible. Que préconise le cours ?
Sources officielles : gestiondeprojet.pm/demarche-de-gestion-des-risques/ · projectmanagementcourse.pm/risk-management-process/ · mooc.gestiondeprojet.pm · ondemand.mooc.gestiondeprojet.pm